Por Nelly Marín
Las decisiones de compra se toman cada vez de manera más rápida, el consumidor tiene acceso a cientos de opciones en puntos de venta físicos y en línea, sin importar que el vendedor esté del otro lado del mundo.
Las opciones son ilimitadas, pues el proceso de decisión de compra ya no es lineal e involucra nuevos elementos como redes sociales, aplicaciones móviles, búsqueda de información en web, compra en línea, además de la visita física a la tienda, sin que todos estos elementos se presenten en un orden en específico.
Lo que implica un reto importante para que marcas y cadenas analicen con detenimiento sus estrategias y procesos, con el objetivo de trabajar en conjunto para impulsar el crecimiento de las categorías. Por lo que es indispensable que ambas se enfoquen en un tema de suma importancia, tener el producto en el punto de venta, en el momento adecuado y en la cantidad necesaria, ésta coordinación de esfuerzos por ambas partes requiere de una planificación estratégica.
Imagina que eres el director comercial de una empresa que fabrica utensilios de cocina, con 10 marcas que se distribuyen en las principales cadenas departamentales a nivel nacional y en 5 puntos de venta propios.
Se va a lanzar una línea de batería de cocina de 25 piezas de edición limitada que se venden por separado, los gerentes de cuenta trabajan con los gerentes de compras de las cadenas para determinar un plan de demanda para el nuevo lanzamiento. Generalmente, con base en la experiencia de los ejecutivos y con las cifras de venta de lanzamientos pasados, las cadenas compran un determinado número de piezas de cada producto, mismas que distribuyen en sus diferentes almacenes a nivel nacional.
Sin embargo, en este año se han presentado cambios en el comportamiento de compra de los consumidores. A la mitad de la campaña de marketing, dos cadenas reportan que los sartenes de nuestra nueva línea no se han vendido con base en el plan de demanda establecido. Informan que cuentan con altos niveles de inventario y que no se van a reabastecer para los tres meses finales de la campaña.
Una de las cadenas comparte a la marca, a través de sus sistemas de información, el detalle preciso de lo que se tiene en inventario, así como de lo que se ha vendido por tienda de cada uno de los productos.
Por su parte, la otra cadena que reportó esta misma situación, no cuenta con una infraestructura tecnológica tan avanzada, pero entrega a la marca un archivo con el número de piezas en inventario y el número de piezas vendidas por producto.
El gerente a cargo del lanzamiento, tiene como misión, apoyar a las cadenas para que vendan esos productos y hacer todo lo posible para evitar que esa mercancía se vaya a remate, afectado así el margen de ganancia, y con él, sus posibilidades para reabastecer a las tiendas.
Al recibir la información, realiza de manera independiente un análisis para identificar qué productos son los que no se han movido para poder definir un plan de acción. Sin embargo la limpieza de datos le puede consumir el 80% del tiempo dedicado al análisis, eso quiere decir que el gerente invertirá la menor parte de su tiempo a planear y buscar áreas de oportunidad o mejora. Adicionalmente, el dedicarle éste tiempo de análisis, no garantiza que la información procesada sea confiable, sumando otro riesgo.
Adicional, el director comercial de la marca debe tomar decisiones con respecto a su propio reabastecimiento, es decir, tiene que decidir qué va a importar y/o producir para el final de la campaña, para lo cual requiere tener un panorama completo de lo que se ha vendido en todos los puntos de venta, incluyendo todas las cadenas en donde distribuye y sus tiendas propias. ¿Cómo tomar estas decisiones?
Estas son algunas de las situaciones a las que constantemente se enfrentan los directores comerciales y gerentes de marcas. Las decisiones que deben de tomar no son fáciles, las negociaciones son muy complejas y el tiempo que tienen para accionar es muy limitado.
¿Qué pasaría si las marcas tuvieran, la información confiable para estimar la demanda de productos en todos sus puntos de venta?, ¿sería más eficiente el manejo de sus inventarios?, ¿podrían ayudar a los retailers a realizar mejores compras?, ¿se podría responder a cambios de una manera más rápida?, ¿se accionarían con mayor sensibilidad estrategias de promoción y venta?
El que las marcas tomen el liderazgo de realizar una planificación de la demanda adecuada, trae beneficios para el retailer como:
Maximizar el potencial de ventas en cada tienda.
Optimizar el portafolio de productos.
Mejorar la experiencia del cliente e incrementar los niveles de satisfacción.
Incrementar el market share de las categorías.
A su vez, las marcas también se verían beneficiadas al:
Incrementar el market share de la marca dentro de la categoría.
Generar estrategias de producto, precio y promoción más precisas y eficaces en cada punto de venta de retailers y propios.
Mejorar los niveles de atención y servicio al retail.
Eficientar la adquisición de materia prima y el proceso de producción.
Reducir costos en la logística de distribución.
Sin duda, el optimizar la gestión del inventario y trabajar en conjunto marca-retail, es un ganar ganar para ambos. Por lo que es importante considerar en el plan de trabajo, incluir éstas prácticas para el negocio, si bien el desarrollar dentro de la empresa un área especializada en la recopilación, procesamiento y análisis de datos, puede convertirse en algo costoso, una buena opción es acercarse a empresas con la experiencia en el tema y aprovechar su know how para ahorrar tiempo, dinero y lo más importante, dedicar el tiempo a que el negocio camine.
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Bibliografía: [1] Segmenta
